УДК 159.98+316.334.2

DOI: 10.17072/2078-7898/2018-3-429-436

Профессиональная карьера менеджеров: среда организации, стиль руководства, динамика мотивации и удовлетворенности^*

Кузнецова Елена Викторовна
директор филиала

ООО «МастерПост»,
109316, Москва, Волгоградский пр., 42/23;
e-mail: klena2611@gmail.com
ORCID: 0000-0002-8452-9563

Толочек Владимир Алексеевич
доктор психологических наук, профессор,
ведущий научный сотрудник

Институт психологии Российской академии наук,
129366, Москва, ул. Ярославская, 13;
e-mail: tolochekva@mail.ru
ORCID: 0000-0003-1378-4425

Обсуждаются результаты изучения мотивации (внутренней/внешней, согласно теории R.M. Ryan, E.L. Deci) и удовлетворенности деятельностью у менеджеров (40 человек) в среде современной организации. Цель исследования: описать связи мотивации и удовлетворенности менеджеров деятельностью на протяжении их карьеры в компании; выявить условия, влияющие на мотивацию и удовлетворенность менеджеров. Предмет — динамика изменения взаимосвязей параметров мотивации, удовлетворенности, опосредствуемых социально-демографическими характеристиками субъектов в продолжение их работы в организации. Гипотезы: 1. Мотивация и удовлетворенность работой менеджеров изменяются на протяжении их карьеры. 2. На изменения мотивации и удовлетворенности работой менеджеров влияют факторы как внешней среды — среды организации, так и их внутренней среды. В статье показано, что карьерно успешные сотрудники компании более «толерантны» к сложившимся в подразделении средствам и формам мотивирования; разные виды мотивации у многих сотрудников слабо представлены. С возрастом, с продвижением по должностным позициям, с полнотой реализации в семейной сфере роль типовых сложившихся в компании средств и форм мотивирования сотрудников ослабевает. Мотивация, интерес к работе и удовлетворенность ею, отношениями в организации у сотрудников коммерческой организации выступают как сравнительно независимые переменные. Результаты работы важны для перспективных исследований производительности труда на промышленных предприятиях России.

Ключевые слова: менеджеры, мотивация (внутренняя, внешняя), удовлетворенность работой, успешность, самореализация, производительность труда.

Введение

С середины ХХ в. вопросы мотивации труда остаются одной из ключевых тем социологии труда, психологии труда, организационной психологии. Считается, что мотивированный работник обладает преимуществами в сравнении с непродуктивно мотивированным или амотивированным. Очевидно, что это преимущество сказывается на производительности их труда. Одной из популярных концепций в объяснении феномена мотивации считается теория самодетерминации Э. Деси и Р. Райана [Ryan R.M., Deci E.L., 2000, 2017]. Они различают «внутреннюю» и «внешнюю мотивацию», каждая из которых имеет свои «преломления» в механизмах реализации; шесть типов мотивации составляют мотивационный континуум, в котором типы упорядочены по степени удовлетворённости или фрустрации потребности человека в автономии. Типы мотивации, находящиеся ближе друг к другу в континууме, коррелируют друг с другом теснее, чем более отдаленные. Также эти исследователи рассматривают выраженность обеих составляющих мотивации в связи с полом и возрастом работников, типом и стадией развития организации и др.

Своего рода «результирующей» процессов взаимодействия разных видов мотивации сотрудника со средой организации является «удовлетворенность». Это понятие отражает отношение сотрудника к разным аспектам работы — к организации в целом, к организации его рабочего места и рабочего процесса, к гарантиям его занятости, безопасности труда, оплаты труда и его условиям, к статусу должности, компании и профессии, к взаимоотношениям с коллегами и др. [Водопьянова Н.Е., 2011; Ильин Е.П., 2011; Магура М.И., 2007; Прохорова М.В., 2016, 2017; Толочек В.А., 2016, 2011; др.]

Традиционно наименее изученными остаются вопросы причин и меры изменения мотивации и удовлетворенности при изменениях внешней и внутренней среды организации, на протяжении работы человека в компании, в процессе его карьерного роста; вопросы опосредствующих условий, так или иначе влияющих на меру «реактивности» или «толерантности» работников.

Организация, цель, гипотеза, методы исследования

Цель: на основании результатов пилотажного исследования выявить связи мотивации и удовлетворенности менеджеров деятельностью на протяжении их карьеры в компании, условия, влияющие на мотивацию и удовлетворенность менеджеров. Объект исследования — деятельность и поведение сотрудников коммерческой организации (название и местоположение этой организации не разглашается по морально-этическим соображениям); предмет — динамика изменения взаимосвязей параметров мотивации, удовлетворенности, опосредствуемых социально-демографическими характеристиками субъектов при их работе в организации. Гипотезы: 1. Мотивация и удовлетворенность работой менеджеров изменяются на протяжении их карьеры. 2. На изменения мотивации и удовлетворенности работой менеджеров влияют факторы как внешней среды — среды организации (корпоративной культуры, стиля руководства непосредственного руководителя и пр.), так и их внутренней среды (отражаемых, в частности, в их социально-демографических и служебно-должностных характеристиках). Методы и методики: «Характеристики организационной культуры» Д. Денисона; «Мотивация трудовой деятельности» К. Замфрир в модификации А.А. Реана [Реан А.А., 2006]; «Интегральная удовлетворенность трудом» А.В. Батаршева [Фетискин Н.П. и др., 2002]; опрос экспертов; статистические методы параметрической статистики: описательная статистика, корреляционный и факторный анализ, t-сравнение (пакет статистических программ SPSS 10). Опросы и диагностика проводились в двух филиалах компании в октябре/декабре 2017 г. В исследовании приняли участие 40 чел. — менеджеров коммерческой организации; 7 чел. выступили в качестве экспертов организационной культуры компании; всего в разных программах исследования участвовали 47 чел.

Результаты исследования

Согласно оценкам семи экспертов, четыре основных параметра организационной культуры исследуемой компании имели следующие количественные выражения: вовлеченность составляла 34,5 балла; согласованность — 26,0; адаптивность — 39,7; миссия — 43,6 балла. Согласно суждениям экспертов, доминирующими параметрами культуры компании в настоящее время являются адаптивность и миссия, субдоминантными — вовлеченность и согласованность.

Согласно описательным статистикам по одним изучаемым параметрам имела место умеренно выраженная межиндивидуальная вариативность, по другим — высокая: по возрасту (от 25 до 34 лет; M = 30,1; CD = 2,9)¹, стажу работы (от 1 до 19 лет; M = 8,9; CD = 4,7), стажу управленческой деятельности (0–9 лет; M = 0,9; CD = 2,3), семейному стажу (0–16 лет; M = 3,7; CD = 4,5; в браке состояли 50 % респондентов), числу детей в семье (0–2; M = 0,6; CD = 0,8), мужчины составляли 35 % диагностируемых (14 чел.). Показатели асимметрии и эксцесса по большей части переменных (за исключением стажа управленческой работы) не превышали [2,00] и чаще находились в пределах [1,00]. Таким образом, весь полученный нами эмпирический материал позволяет выдвигать и затем проверять наши рабочие гипотезы. Для факторного анализа использовались переменные, относящиеся к шкалам интервалов и отношений; для корреляционного и t-сравнения — все нас интересующие переменные.

При проведении факторного анализа было выделено шесть факторов, хорошо интерпретируемых, с собственным значением больше 1,00, объясняющих 79,9 % общей дисперсии. Объем общей объясняемой дисперсии и объясняемой первыми четырьмя факторами дал основания нам считать наши эмпирические данные корректными.

1-й фактор (23,4 % дисперсии) с учетом корреляций переменных с фактором назван «Удовлетворенность работой в компании при слабой мотивации». Как следует из названия, 1-й фактор определяют возраст сотрудников выше среднего (для данной компании), реализация в семейной жизни, средний уровень внутренней мотивации и ниже среднего — общей, выраженный интерес к работе, удовлетворенность трудом и отношениями в коллективе, высокий уровень притязаний (табл. 1).

2-й фактор (16,2 % дисперсии) с учетом факторных «нагрузок» назван «Высокая мотивация при слабой удовлетворенности работой в компании». Содержательно он противоположен первому и формируется небольшим социальным опытом людей (лиц более молодого возраста, чаще не имеющих опыта семейной жизни), с высокой внутренней и общей мотивацией, но не удовлетворенных отношениями с коллегами и руководителями.

3-й фактор (14,4 % дисперсии) согласно вкладам анализируемых переменных назван «Неудовлетворенность работой при внешней мотивации». Этот фактор формируют люди выше среднего возраста, стаж работы и семейный стаж, ориентация на внешнюю мотивацию, при неудовлетворенности отношениями с руководителями, зарплатой, при избегании ответственности; фактор более типичен для рядовых работников компании.

4-й фактор (12,3 % дисперсии) соответственно факторным «нагрузкам» переменных назван «Неудовлетворенность и немотивированность лиц с большим профессиональным опытом». Его формируют представители выше среднего возраста, стаж работы и управленческий стаж, должностная позиция руководителей среднего и низового звена, у которых снижены интерес к работе и удовлетворенность ею, как и отношениями с подчиненными, но несколько привлекательно осознание своей профессиональной ответственности за процессы в компании.

5-й фактор (7,6 % дисперсии) назван «Избирательная удовлетворенность руководителей низового и среднего звена». Пятый фактор содержательно сходен с четвертым, но не связан с разным социальным опытом работников (чаще — руководителей низового звена); фактор характеризуется сочетанием сниженного интереса к работе, неудовлетворенностью зарплатой, еще остается несколько привлекательным осознание своей профессиональной ответственности и сохраняется общая удовлетворенность от работы в компании.

6-й фактор (6,4 % дисперсии) назван «Диффузная удовлетворенность работников». Фактор более характерен для лиц выше среднего возраста, несколько удовлетворенных отношениями с коллегами и остро не удовлетворенных отношениями с руководителями, скорее в целом позитивно относящихся к своей работе. При использовании в дальнейших расчетах t-сравнения для независимых групп статистически значимых различий между подгруппами в отношении тем «мотивация» и «удовлетворенность трудом» не выявлено. При делении выборки на две подгруппы по критерию возраста, стажу работы и стажу семейной жизни имели место только слабо выраженные тенденции. Ни по одному параметру удовлетворенности различия не достигали уровня статистической значимости.

Таблица 1. Результаты факторного анализа переменных социально-демографических особенностей менеджеров, их мотивации и удовлетворенности работой (n = 40 чел)

Переменные	Факторы
	1	2	3	4	5	6
Возраст	,221	-,618	,554	,263		,213
Стаж работы			,385	,782
Стаж управленческой деятельности			-,213	,854
Должность			-,434	,620	,393
Стаж семейный	,723	-,220	,408
ВМ	,276	,899
ВПМ			,691
ВОМ	-,221	,897
Интерес к работе	,737			-,209	-,304
Удовлетворенность ДР	,716	-,251		-,231
Удовлетворенность ВК		-,351	-,785			,261
Удовлетворенность ВР						-,940
Уровень притязаний ПД	,944
Предпочтение РЗ		,385	-,334	-,233	-,584	,364
Удовлетворенность трудом	,944
Профессиональная О			-,360	,369	,658
Общая удовлетворённость трудом		,213			,788
Дисперсия: 79,9%	23,4	16,2	14,1	12,3	7,6	6,4

Примечания (здесь и ниже): ВМ — внутренняя мотивация; ВПМ — внешняя положительная мотивация; ВОМ — внешняя отрицательная мотивация; Удовлетворённость ДР — удовлетворённость достижениями в работе; Удовлетворённость ВК - удовлетворённость взаимоотношениями с коллегами; Удовлетворённость ВР — удовлетворенность взаимоотношениями с руководством; Уровень притязаний ПД — уровень притязаний в профессиональной деятельности; Предпочтение РЗ — предпочтение выполняемой работы заработку; Удовлетворённость условиями (труда).

Обсуждение результатов исследования

Результаты факторного анализа мы уточняли при обращении к результатам корреляционного анализа (позволяющего учитывать роль переменных, не относящихся к шкалам высокого уровня, позволяющего учитывать роль переменных, слабо коррелирующих с факторами). В целом, корреляционные матрицы отражают ту же картину, детализируя ее отдельные части (табл. 2). У сотрудников компании пол слабо коррелирует с возрастом (0,244), стажем работы (0,358); в данной компании женщины чаще занимают должностные позиции руководителей низового и среднего звена управления (-0,191) и имеют больший управленческий опыт (-0,256); женщины в большей степени мотивированы и удовлетворены работой, чем мужчины. Возраст сотрудников объяснимо сопряжен с большим социальным опытом — стажем работы, семейным стажем, состоянием в браке (но не с числом детей в семье); в данной компании возраст и стаж не способствуют должностному продвижению, но влияют на отрицательные связи с мотивацией и разные виды удовлетворенности. Сходные корреляционные плеяды характерны и для лиц, занимающих должностные позиции руководителей низового и среднего звена. Состояние в браке и стаж семейной жизни у сотрудников отрицательно коррелируют с отрицательной мотивацией, с удовлетворенностью (в том числе зарплатой, отношениями с руководителями), положительно — с внешней положительной мотивацией; поддерживают интерес к работе, высокий уровень притязаний, удовлетворенность трудом и отношениями с коллегами.

Таблица 2. Результаты корреляционного анализа переменных социально-демографических особенностей менеджеров, их мотивации и удовлетворенности работой (n = 40 чел)

Переменные	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Пол	-	,244	,358	-,256	-,191	-,548	-,128	-,021	-,007
2. Возраст	,244	-	,513	-,016	-,043	-,089	,183	,529	,051
3. Стаж работы	,358	,513	-	,440	,236	-,259	,079	,165	,186
4. Стаж управленческой деятельности	-,256	-,016	,440	-	,672	,155	,047	-,164	,175
5. Должность	-,191	-,043	,236	,672	-	,229	-,095	-,289	-,060
6. Образование	-,548	-,089	-,259	,155	,229	-	,220	,205	,013
7. Брак	-,128	,183	,079	,047	-,095	,220	-	,395	,320
8. Стаж семейный	-,021	,529	,165	-,164	-,289	,205	,395	-	,533
9. Дети	-,007	,051	,186	,175	-,060	,013	,320	,533	-
10. ВМ	-,247	-,390	-,186	-,037	-,245	-,079	,020	,070	,153
11. ВПМ	,021	,292	-,006	-,124	-,237	,125	,095	,240	,155
12. ВОМ	-,289	-,402	-,072	,224	-,077	-,181	-,191	-,227	-,071
13. Интерес к работе	-,031	,106	-,162	-,291	-,283	,195	,320	,476	,096
14. Удовлетворённость ДР	-,144	,334	-,136	-,196	-,328	,337	,360	,604	,169
15. Удовлетворённость ВК	-,149	-,149	-,343	,079	,407	,219	-,076	-,163	-,053
16. Удовлетворённость ВР	,311	-,136	-,085	-,104	-,044	-,015	,006	-,102	,090
17. Уровень притязаний ПД	-,314	,103	,000	,011	-,091	,201	,442	,576	,592
18. Предпочтение РЗ	,011	-,364	-,250	-,063	-,246	,081	-,185	-,211	-,184
19. Удовлетворённость условиями	-,314	,103	,000	,011	-,091	,201	,442	,576	,592
20. Профессиональная ответственность	-,429	-,179	-,003	,492	,574	,137	,144	-,258	-,145
21. Общая удовлетворённость трудом	-,374	-,179	-,066	,059	,210	,027	-,011	-,114	,045

С учетом «поправок», которые можно делать на основании результатов корреляционного анализа и t-сравнения, содержание шести выделенных факторов можно, дополняя, описать так. Первый фактор в большей степени характерен для мужчин, сравнительно давно состоящих в браке, имеющих детей. У них слабо выраженная внутренняя мотивация, крайне слабая внешняя отрицательная сочетается с выраженно избирательной удовлетворенностью трудом, своего рода ауто-удовлетворенностью — лишь трудом и своими достижениями, при высоких притязаниях и сохранности интереса, удовлетворенностью отношениями с коллегами, но не с руководителями.

Второй фактор типичен для женщин, занимающих низовые должностные позиции, не состоящих в браке, не имеющих детей. Скорее именно нереализованность в семейной сфере и побуждает их к активной работе, впрочем, не приносящей желаемого удовлетворения. Здесь имеет место явный диссонанс — при высокой мотивации труда отсутствие полноценной удовлетворенности им. Свои перспективы карьеры, профессионального развития они не видят, их выраженная мотивация скорее самообман.

Третий фактор более типичен для мужчин старшего возраста, реализованных в семье, но занимающих низовые должностные позиции в компании, реагирующих лишь на внешние воздействия, тотально неудовлетворенных своей работой в компании.

Четвертый фактор также более типичен для мужчин, но у которых умеренно успешно складывается карьера (чаще при их реализованности в семейной сфере); эти менеджеры слабо мотивированы и «глухо» не удовлетворены работой в компании, их деятельность поддерживает лишь осознание своей профессиональной ответственности.

Пятый фактор отражает отношения менеджеров — мужчин и женщин — с умеренно успешной карьерой (карьерой в ущерб их реализации в сфере семьи), менеджеров, слабо мотивированных, не удовлетворенных разными условиями среды организации, но которых поддерживает осознание своей ответственности в рамках должностных обязанностей.

Шестой фактор более типичен для мужчин. Эту категорию менеджеров емко и образно называют «офисный планктон».

Итак, на основании результатов статистических расчетов можно выделить несколько групп менеджеров (мужчины / женщины, карьерно успешные / малоуспешные, реализованные в сфере семьи / не реализованные) с учетом их отношений к изменению среды организации, несколько типов реагирования: 1) остро реагирующие; 2) диффузно реагирующие; 3) с «глухим» неприятием изменений среды; 4) избирательно реагирующие на изменения.

Парадоксальные и «нелогичные» корреляции и структуры факторов во многом объясняются «историей вопроса» на данном предприятии. В течение трех лет экс-руководитель подразделения активно занимался формированием коллектива, вовлечением людей в совместную работу. При очередном изменении формальной структуры компании руководитель подразделения получил назначение на другую, более высокую должность. Его сменивший менеджер в короткое время — менее чем за год — в рассматриваемом филиале компании фактически разрушил все позитивные «наработки» своего предшественника. Снижение роли неформальных отношений и усиление статуса формальных критериев в оценке работ и самих работников очень быстро привели к общему снижению мотивации и удовлетворенности работой как рядовых менеджеров, так и руководителей низового и среднего звена.

В нашем анализе более важно, пожалуй, не само по себе такое снижение, а то, представители каких социальных групп оказались более «реактивными» или более «толерантными» к усилению формализации отношений в подразделении «по вертикали». Другими словами, вопрос сводится к тому, в какой степени эти эффекты зависят от тех или иных социально-демографических и профессионально-должностных характеристик работников, являются ли они «системными эффектами» или же случайными реакциями людей на изменения среды организации.

Также неожиданными и на первый взгляд парадоксальными нам показались как интеркорреляции разных видов мотивации, так и связи разных видов мотивации и удовлетворенности. Внешняя положительная мотивация оказалась не связанной с другими видами, тогда как внутренняя и внешняя отрицательная тесно коррелировали положительно (0,774). Внутренняя мотивация слабо (0,151 и 0,181) связана с интересом к работе, с уровнем притязаний, с предпочтением работы заработку и общей удовлетворенностью. Внешняя положительная мотивация слабо отрицательно связана с удовлетворённостью взаимоотношениями с коллегами. Более логичны отрицательные связи внешней отрицательной мотивации со всеми видами удовлетворенности. В «норме» эти отношения должны находиться в большей согласованности [Прохорова М.В., 2016, 2017; Прохорова М.В., Прохоров В.М., 2016; Толочек В.А., 2016, 2017; др.].

Как отмечалось выше, все эмпирические данные характеризовались достаточной вариативностью. Выявленные парадоксальные связи мотивации и удовлетворенности также можно объяснять особенностями субкультуры исследуемой организации. Корпоративную культуру понимают как сложившийся в организации способ интеграции сотрудников, основанный на системе отношений сотрудников к работе, к друг другу (по вертикали и горизонтали организационной иерархии), к своей организации и внешней по отношению к организации среде [Fey C.F., Denison D.R., 2003; Denison D.R., Mishra A.K., 2006]. В культуре компании, выступавшей моделью для изучения, согласно суждениям экспертов, слабо представлены вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность организации, согласованность их взаимодействий по «вертикали» и по «горизонтали», адаптивность — как готовность и способность быстро изменять свое поведение при изменении задач и ситуаций внешней и внутренней среды организации; миссия — как знание и декларации направленности деятельности компании в большей мере разделяются всеми сотрудниками, чем другие составляющие ее культуры.

Напомним, что, согласно оценкам экспертов, доминирующими параметрами культуры компании в настоящий момент времени являются адаптивность и миссия, субдоминантными — вовлеченность и согласованность. Но первый параметр определяется родом деятельности организации, второй — декларациями, тогда как третий и четвертый определяют статус и психологию поведения людей.

Таким образом, парадоксальные искажения ожидаемых положительных связей мотивации и удовлетворенности можно также объяснять ролью фактора изменяющейся субкультуры, «снимающей» закономерности непосредственного уровня и формирующей отношения переменных (а следовательно, и людей) в рамках данной коммерческой организации. Примечательны и результаты t-сравнения, отличающиеся сравнительно небольшими межгрупповыми вариациями. Скорее мы наблюдаем общую или сходную реакцию сотрудников компании на изменения ее среды, ее субкультуры, точнее — ухудшение этой среды в восприятии всех сотрудников. В числе конкретных проявлений этого ухудшения — падение исполнительной дисциплины, учащение конфликтов между сотрудниками, рост напряженности в их отношениях с руководством, сокращение клиентской базы организации. На наш взгляд, все эти проявления следует рассматривать как «предикторы» падения производительности труда на данном предприятии. В целом, данный кейс может иметь значение при комплексных исследованиях производительности труда на российских предприятиях.

Выводы:

1. Результаты, полученные при использовании разных статистических методов (описательной статистики, корреляционного и факторного анализа, t-сравнения), согласуются между собой, взаимно подтверждают, уточняют и дополняют друг друга.
2. Карьерно более успешные сотрудники компании более «толерантны» к сложившимся в подразделении средствам и формам мотивирования; разные виды мотивации — как внутренней, так и внешней у многих сотрудников слабо представлены. С возрастом, с продвижением по должностным позициям, с полнотой реализации в семейной сфере роль типовых сложившихся в компании средств и форм мотивирования сотрудников ослабевает.
3. Анализируемые группы переменных — мотивации, интереса к работе и удовлетворенности ею, отношениями в организации — у сотрудников коммерческой организации выступают как сравнительно независимые переменные.
4. Вместе с тем все они сказываются на таком интегративном показателе, как уровень производительности труда в организации.

Список литературы

Водопьянова Н.Е. Профилактика и коррекция синдрома выгорания: методология, теория, практика. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та. 2011. 160 с.

Ильин Е.П. Работа и личность: трудоголизм, перфекционизм и лень. СПб.: Питер, 2011. 224 с.

Магура М.И. Секреты мотивации, или мотивация без секретов // Управление персоналом. 2007. № 13. С. 14–18.

Прохорова М.В., Прохоров В.М. Особенности внутренней и внешней мотивации трудовой деятельности женщин и мужчин // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2016. Т. 22, № 3. С. 53–57.

Прохорова М.В. Особенности структур мотивации трудовой деятельности женщин и мужчин // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Философия. Психология. Педагогика. 2016. Т. 16, № 3. С. 321–325.

Прохорова М.В. Смыслообразующие мотивы трудовой деятельности женщин и мужчин // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Философия. Психология. Педагогика. 2017. Т. 17, № 3. С. 314–318.

Реан А.А. Психология и психодиагностика личности. Теория, методы исследования, практикум. СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2006. 255 с.

Толочек В.А. Психология труда. СПб.: Питер, 2016. 480 с.

Толочек В.А. Профессиональная карьера как социально-психологический феномен. М.: Ин-т психологии РАН, 2017. 262 с.

Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М.: Ин-т психотерапии. 2002. 490 с.

Denison D.R, Mishra A.K. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness // Organization Science. 2006. Vol. 2. P. 204–223.

Fey C.F. Denison D.R. Organizational Culture and Effectiveness: Can American Theory Be Applied in Russia? // Organization Science. 2003. Vol. 14, iss. 6. P. 686–706.

Ryan R.M., Deci E.L. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being // American Psychologist. 2000. Vol. 55(1). P. 68–78.

Ryan R.M., Deci E.L. Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. N.Y.: The Guilford Press, 2017. 756 p.

Получено 04.07.2018

Просьба ссылаться на эту статью в русскоязычных источниках следующим образом:

Кузнецова Е.В., Толочек В.А. Профессиональная карьера менеджеров: среда организации, стиль руководства, динамика мотивации и удовлетворенности // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2018. Вып. 3. С. 429–436. DOI: 10.17072/2078-7898/2018-3-429-436

 

* Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ и Пермского края в рамках научного проекта № 18-413-590009.

1 M – средние статистики; CD – стандартные отклонения.